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Es wird die Arbeit der Kulturloge Berlin mit dem Schwerpunkt der Befragung derer Gäste evaluiert. Die Kulturloge Berlin ist eine ehrenamtlich betriebene Organisation, welche nicht verkaufte Karten von Kulturveranstaltern sammelt und finanziell Bedürftigen kostenlos vermittelt. Stellt die Arbeit der Kulturloge ein Instrument des Audience Developments dar, welches die erfolgreiche Mobilisierung von bisher kultur- und bildungsfernen Menschen ermöglicht? Welche Motive haben die Gäste der Kulturloge? Unterscheiden sich diese vom klassischen Publikum? Was sind die Erfolgsfaktoren der Kulturloge?

Vor welchen Herausforderungen Cultural Leadership im öffentlichen Kultursektor steht und inwiefern dabei Unterschiede in den Zielen und Einschätzungen zwischen Leitungskräften bestehen, die unterschiedlichen Generationen angehören, war Ziel einer vergleichenden qualitativen Befragung von insgesamt 40 jüngeren und älteren Führungskräften öffentlicher Kultureinrichtungen. Einerseits wurden generationenspezifische Unterschiede deutlich, andererseits zeigten sich auch große Ähnlichkeiten in den Antworten aller Befragten, die auf den hohen Einfluss des institutionellen Kontextes hindeuten. 1. Als Einflussfaktoren auf Cultural Leadership in öffentlichen Kultureinrichtungen werden v.a. institutionelle Strukturen und Normen, aber auch die Generationenzugehörigkeit genannt. Als weniger prägend werden der Ausbildungshintergrund und das Geschlecht eingeschätzt, wobei Frauen weibliches Führungsverhalten als sozialer und weniger statusorientiert werten. 2. Ältere wie jüngere Führungskräfte identifizieren gesellschaftliche Megatrends wie Globalisierung, Migration, Digitalisierung als Herausforderungen für ihre Einrichtung, formulieren aber unterschiedliche Akzente beim Umgang damit und den darauf bezogenen kulturpolitischen Ansprüchen wie Kulturelle Bildung, Audience Development, Inklusion und Diversität. Die älteren Führungskräfte betonen stärker das Primat der Kunst und eine hohe künstlerische Qualität als Richtschnur ihres Handelns. Die jüngeren richten ihr Handeln stärker auf aktuelle gesellschaftspolitische und soziale Probleme aus, zu deren Lösung sie pro-aktiv mit der Arbeit ihrer Einrichtung beitragen wollen. 3. Die befragten Führungskräfte verfügen nach eigener Einschätzung über potentiell große Handlungsspielräume aufgrund der zurückhaltend agierenden öffentlichen Träger. Ihre Gestaltungsmöglichkeiten würden jedoch durch begrenzte Finanzmittel und institutionelle Inflexibilitäten aufgrund gewachsener Strukturen, teilweise innovationsskeptischer Mitarbeiter_innen sowie Erwartungen von Fach-Öffentlichkeit und Publikum eingeschränkt. 4. Ältere und jüngere Führungsgenerationen unterscheiden sich bei den (angestrebten) Führungsstilen und Formen der Arbeitsorganisation. Obwohl alle einen kommunikativen Führungsstil präferieren, sehen sich die älteren eher als allein verantwortliche Führungsfigur mit klarer Richtlinienkompetenz; die jüngeren Führungskräfte verweisen vielfach auf die Notwendigkeit mit einer partizipativen Führung auf die wachsende Komplexität der Aufgaben und auf Ansprüche neuer Generationen von Mitarbeitenden zu reagieren und begreifen sich zum Teil eher als Moderator_in denn als Chef. 5. Jüngere Führungskräfte artikulieren, dass sie nicht mehr allein auf das hohe Sinnstiftungspotential des besonderen Arbeitsfeldes Kunst/Kultur für die Motivation ihrer Mitarbeitenden setzen können, sondern ebenso eine als offen und partizipativ empfundene Arbeitsatmosphäre sowie eine ausgewogene Work-Life-Balance gewährleisten müssen.